企业经营的复杂度决定了接班这件事本身就有很高的门槛，哪怕接班人愿意接下家族企业的重担，也存在巨大的“接班失败”的风险。
文 / 巴九灵
前不久，一场老子罢免儿子的风波挑动了大众的八卦神经。
双汇母公司万洲国际发公告称，免去万洪建包括董事会副主席、副总裁、执行董事在内的所有职务，原因是“对公司财物作出不当攻击行为”。81岁老爸罢免52岁长子，原本最被看好的接班人突然下了牌桌，舆论一片哗然。
这家全球最大的肉制品企业目前仍由创始人、81岁的万隆牢牢掌控。其膝下育有两子，原本接班人几无悬念，现如今又变得扑朔迷离起来。除了兄弟二人外，家族第三代也开始进入核心层参与公司管理，又为双汇的接班问题增添了复杂性。
我国民营企业中约有90%为家族式经营，未来五到十年内，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。
当我们打趣“二代”们家里有“王位”要继承的时候，他们自己可不这么认为。
调查显示，父代从事传统制造业的家族，子代接手并延续父代产业的比例仅为10%左右，即便愿意接班，成功率也只有30%左右。子女接班人在意愿和能力上都能符合接班条件的可谓少之又少。
几年前，某行业头部民营企业董事长因意外离世，正在创业的独子被匆匆叫回，一边处理父亲的后事，一边在母亲的帮助下接管家族企业。多方压力之下几乎要崩溃。但在他看来，这家企业是由父亲一手创立付出了一生心血，就像自己的“弟弟”一样，父亲不在了，要跟母亲一起照顾好“弟弟”，咬着牙坚持了下来。
一路磕磕碰碰，企业终于回到了正轨。但作为一家非常传统的制造型企业，在经营上原有业务各有老臣、经销商网络盘根错节、行业竞争白热化，增长空间有限。
接班人原本对于家族的传统生意就没有太多兴趣，在后续的经营中举步维艰，难有突破，一时间进退维谷，也大大影响了自己的幸福指数。
对于家族创一代来说，正值盛年时很少考虑到接班传承的问题，对二代孩子们来说当下是玩心正盛的时候。接班？那是很久以后要考虑的事，如此当意外来临的时候便有如灭顶之灾。
与之相对，更理性的做法应是尽早引入专业机构，如私人银行的家族办公室，有序地跟接班人沟通接班意愿、设定好股权结构、为意外情况准备一套应对机制等，对潜在风险做好隔离。
父母之爱子，则为之计深远。提前考虑为传承做准备、打基础，把专业的事交给专业的人去做，既是对家族下一代负责，也是对企业负责。
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中国家族的首选接班人往往还是子女。那么传统意义上的“子女接班”到底能不能行？欧洲、美国、日本的家族企业又是如何解决这道“世界级难题”的？
企业经营的复杂度决定了接班这件事本身就有很高的门槛，哪怕接班人愿意接下家族企业的重担，也存在巨大的“接班失败”的风险。
传奇企业雅马哈就经历过这样一次传承失败。
1983年，雅马哈的“中兴之祖”川上源一退休，长子川上浩接任雅马哈第七任社长。一开始川上源一就表达了自己的担忧，他曾说：“浩会不会成为武田胜赖？作为亲人的我非常担心。”——武田信赖是日本战国时代武田信玄四子，在信玄死后接管武田家，在历史上被评价为有勇无谋、败家子。
川上浩非常认同当时的美国式的管理方式，认为雅马哈不行，有很多地方要改，并引入麦肯锡做咨询，推动内部的组织改革，推出了一系列新措施。
当时钢琴、电子琴销售情况不佳，雅马哈度假村的事业也不景气，再加上新的尝试大多失败了，雅马哈连续亏损，内部陷入一团混乱。
1992年，川上浩在越来越高涨的内部压力下决定退任社长。在退任的记者会上，他表示，“从一开始就没有想过42岁的年轻人能胜任雅马哈社长的大任”。他还表示，“比起通用型的人，我更喜欢成为商品开发和技术方面的专家”。这或许才是他内心最真实的想法。
这场失败的接班的后果就是，川上浩退任后，其家族的股权被慢慢稀释，失去了控制权。此后，雅马哈的历任社长均由职业经理人出任，反而是这些优秀的职业经理人带领雅马哈重回巅峰。
最心痛的结果莫过于此，祖辈创立的事业在自己这一代人手中失去，企业跟家族从此一拍两散。
那么如何界定家族和企业的关系，如何为家族与企业的关系筑起一道防火墙？是否可以通过股权结构设计等方式更合理地安排家族成员所持有的企业股权及控制权？这就牵扯到一系列复杂的法律、税务、金融、企业治理等方方面面的问题，家族要做的是，明确好自己的需求，然后把这些事情交给专业的团队去设计和执行。
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很多老牌家族企业都有自己的传承方案，并且在上百年的岁月不断修正。
改革开放之后的这一代中国家族企业历史较短，那么对于国外历史悠久的家族企业来说，什么才是决定家族企业长期存续、稳步发展的“根基”？
怡和集团，亚洲历史最悠久的家族企业之一，于1832年由两名苏格兰裔英国人威廉·渣甸和詹姆士·马地臣在广州创立，从事对中国的贸易。
两个年轻人都极具冒险精神和足够勤奋，善于发现时代进程中的商业机会，比如在东印度公司结束贸易垄断后，开展中、印、英之间的贸易；买下香港开埠后第一块公开拍卖的土地；在上海兴建第一条铁路——吴淞铁路等。
经过一百多年的发展，怡和集团现在是世界500强企业、雇佣40多万员工，产业涉及金融及保险服务、零售百货、消费市场拓展、工程及建筑、机械制造、汽车贸易、运输服务、房地产及餐饮等。在怡和曾经的大本营香港，我们熟悉的文化东方酒店、中环置地广场都是怡和集团的产业。
如今，怡和集团已经传承到第五代，过程中股份被分散到家族成员手中，这就存在因为家族成员卖出股份而导致家族控制权被削弱的风险。有些家族选择将股份交由信托机构打理，这样可以持续为家族成员带来经济利益，同时仍能保有控制权。
而掌握怡和集团的凯瑟克家族的选择是构建一种特定的股权结构，尽可能地让家族成员参与企业的发展，保持紧密的家族成员关系也被当作家族价值观之一。如今，每一代仍有家族成员自愿加入集团，为企业效劳。
如果说还有什么是这个家族绵延五代而不衰的根基，那就是家族所有人共同秉持的价值观，职业道德、独立精神、商业的前瞻性、对时代的适应性、决断力等，这些无形的资产在漫长的时光里被整理、沉淀、传递。
很多家族采用“家族宪章”的方式将这些“精神资产”文本化、规范化，成为家族的航向标和行为守则，其内容有时甚至非常细致，比如李锦记的家族宪章中规定，“不准离婚，不准有婚外情”，“第五代家族成员要先在家族外的公司工作3—5年，才能进入家族公司；应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同”。
相比具体的股权、财富分配、金融等方案，“家族宪章”更像是一个家族的“圣经”和“行为手册”，看上去它的内容相对务虚，但却让家族传承“有法可依”，特别是家族面对重大抉择的时候，家族宪章就会发挥指南针的作用，辨明是非，指明道路。而制订“家族宪章”同样是个技术活，应由专家团队陪伴家族去共同完成。
为什么家族都需要一个“私人办公室”？
以家族为主体发展起来的企业，基业长青的目标注定了家族掌门人必须以更长远的目光提前作出战略规划，当然也包括了传承的设计。传承过程中的股权结构、财富分配、企业控制权、法务税务等等一系列专业问题，需要一整套非常专业、定制化的解决方案。
在老牌资本主义国家，“家族办公室”承担了这项职责。它像家族的私人办公室，帮助家族制订传承方案，日常除了打理家族财富外，它承担了很多家族的非金融事务，包括协助起草《家族宪章》、组织家族成员大会、定期举办家族聚会、家族成员身份规划、法律税务筹划、安排接班人教育计划、高端医疗、品质养老安排等等。
在国内，家族办公室的普及度还相对较低。2020年平安银行私人银行联合福布斯中国发布的《2020中国家族办公室白皮书》中提到，仅有20.9%的家族已使用家族办公室服务。
国外很多家族已有上百年历史，家族办公室体系早已非常成熟。而中国的家族企业发展历史不过短短三十余年，这些中国家族企业又自有其特殊性，怎么结合中国家族企业实际，提供更为定制化、无边界的服务，是国内私人银行的首要挑战。谁更懂本土用户，谁就能获得更好的圈层口碑，获得更多家族的认可。
平安私人银行恰恰在这方面下足功夫，虽然起步较晚，但增长迅猛。目前私行达标客户AUM规模过万亿，年增长53.8%（2020年底），位列国内私人银行第一梯队。
正如平安私人银行的发展愿景“做中国最智能、国际领先的私人银行”，为客户提供：
1. 依托平安集团强大的金融资源和金融科技实力，平安私人银行专业化团队围绕“投资、理财、保障、传承”，为中国家族定制包括投资管理、财富传承、顶层法律架构设计、税务筹划、接班人教育等一整套传承方案。
2. 科学设计境内外家族信托、保险金信托等传承方案架构，系统进行家族财富规划，让财富安全可控，帮助客户合理规划、未雨绸缪、降低风险。
3. 平安私人银行拥有数百位外部法律税务信托学者组成的专家智库，为家族传承服务提供智慧支持。帮助客户制定家族宪章全面梳理家族事宜，实现家族物质财富和家族精神的顺利传承。
4. 科技赋能，平安私人银行通过“五位一体”模式，实现“智能随身”客户服务，通过科技手段把高质量的金融服务提供给客户，全面实现家族信托投资配置全流程线上化，让客户感受到有温度的金融服务。
5. 平安私人银行打造了企业家专属服务平台“企望会”，为企业家个人及企业提供包括投融资、财富规划、经营赋能在内的一站式金融解决方案。同时，搭建“平安乐善”公益平台，为企业家家族提供一站式慈善规划服务。
“平安传家，传承平安”，尽早引入专业团队参与到家族传承中，本身就是一种先进的“治家”理念，平安私人银行带来的不仅仅是解决方案，更是对家族长长久久的陪伴，在长期服务和交互中建立的信任为家族营造安全港湾，扶助一代又一代家族成员走向基业长青，同时也助力了我国优良传统家风弘扬、构建和谐社会。
本篇作者 | 杜衡 | 当值编辑 | 林克
责任编辑 | 何梦飞 | 主编 | 郑媛眉