【编者按】
在浙江，博洋品牌家喻户晓，但其“掌门人”戎巨川却显得相当低调。
作为宁波博洋控股集团董事长，这位宁波企业家仿佛有着“魔术师”般的神奇：24岁临危受命，让濒临倒闭的手帕厂起死回生；32岁注册“博洋”商标，开启了品牌之路；45岁开始当“甩手掌柜”，让公司自由“裂变”……
到2019年，博洋的产值超过了200亿元。但戎巨川说，他还有个“博洋梦”，要在未来五年实现1000亿元、三年实现3000亿元、未来成为万亿企业。
今年，在一次慈溪新生代企业家走进博洋活动中，戎巨川打开了话匣子，从博洋的三十多年的发展历程说起，分享了他独特的公司经营理念以及这一路走来的感悟。涌金君将要点整理成两篇，今天推出的是上篇——
1、把天花板捅掉，人才可能就进来了
博洋这个公司，大家看了以后可能会失望，有一点名气，但厂房这么小，做出来的产品也没有高新技术的感觉，就是做床单嘛。
博洋的起家更小。我毕业后分到永丰布厂的时候，老厂房3200平方米，有600多员工，我的工号是604号。还有400多个退休工人。我们当时在做什么？茶巾。其实就是美国人的擦桌布。博洋1958年办厂，我1982年进厂，近30年的时间，博洋一直做擦桌布，发展非常难。
（涌金君注：博洋集团前身是宁波永丰布厂，创立于1958年。1982年，戎巨川分配入厂，成为该厂第一位大学生。当时，这个老厂有一百多台老旧布机、近千名员工，而赖以生存的却是外贸加工业务，轻微的原材料价格波动，稍许的国际局势变化，都足以让这个老布厂面临倒闭的危机。1986年，24岁的戎巨川临危受命，成为新一任厂长，开始了博洋的第一次创业。在戎巨川的带领下，通过开发新产品、开拓新渠道，老厂很快摆脱了困境，重新焕发勃勃生机。如今，这家曾经的茶巾加工小厂，已经成为涵盖服饰、家纺、家电、金融、投资、商业、旅游等多个产业板块的“企业航母”。）
一直到1994年，我和博洋服饰集团董事长吴惠君，同时起步了博洋家纺和博洋服饰的创品牌。博洋家纺创品牌是由我来主导的，吴总是博洋服饰的创始人，他当时23岁。这就进入了博洋的第二阶段，开始做品牌、做渠道。
（涌金君注：1994年，戎巨川作了一个震惊业界的决定——拿出当时堪称巨款的80万元资金，引进北京服装学院毕业没几年，荣获亚洲青年设计大奖的25岁小伙子吴惠君，开创唐狮服饰新局面。即便在1995年到1997年间亏损几百万也依然用人不疑。当“唐狮”裂变出更多服饰品牌后，戎巨川还让出服饰集团董事长位置，让吴惠君充分施展才华。）
到2000年，博洋发现，要赢得更大的发展，公司在体制上还要有一些变化。当时，家纺和服装的发展遇到了瓶颈，吴总多次跟我说，宁波引进世界人才非常困难，引进营销人才非常困难。
我思考了很长时间，觉得这个问题不在社会，不在别的地方，就在我们这里，在我们脑子里，在我们的做法上。
我跟他说，你23岁来的时候，我32岁。我32岁的时候创业做博洋家纺，搭平台让你来做唐狮服饰。你现在你32岁，要做什么呢？你既要做唐狮的创业，同时要搭平台让别人来创业。
我们为什么引不进人才？是因为我们的天花板太低了。把天花板捅掉，人才可能就进来了。
我说，我就不兼博洋服饰的董事长了，你做董事长，把总经理让掉。这样，博洋开始了第二代人的裂变，博洋平台化了。
涌金君点评：《天下无贼》里,葛优演的“黎叔”说过一句名言：“21世纪什么最贵?人才!”道理谁都懂，但不是谁都会。博洋当年遇到的人才问题，至今仍是困扰着大量非一二线城市的企业，尤其是在县域经济发达的浙江，企业对人才饥渴更为严峻。
“把天花板捅掉，人才可能就进来了”，戎巨川的做法极具启发性，企业为人才提供更大的发展空间、更高的天空，其实是企业与人才的相互成就，最终的结果是双赢，博洋的发展就证明了这一点。
2、博洋没有“下面的公司”概念
博洋现在的公司治理结构，有三个层面：
第一个层面，就是我所从事的工作，是平台化的“博洋控股有限公司”。控股公司几乎没有完整的法人公司能力。它起什么作用呢？我认为是土地和空气的作用，是“空股”的。控股集团认可产业公司的创业方案、参与投资，成为产业公司以后发展的基础。
第二个层面，是产业集团公司。像博洋服饰集团、博洋家纺集团，接下来还会有博洋商旅集团。商旅集团有两大板块，是我们内部孵化出来的家居、电器板块。产业集团公司承担着产业管理职责，相对来说具有一定的公司法人能力，但是也不全。
第三个层面，是各产业公司。比如说，博洋家纺有限公司做实体公司，博洋家纺网络公司做线上，唐狮网络公司、唐狮线下公司。公司法人能力最全的，就是这100多家产业公司。每一家产业公司的公司成立、公司章程、公司运作等，都完全独立，不是下属公司。从资本关系上，产业公司可能是控股集团的子公司、孙公司，但他们是平等的，甚至这个独立公司在最上面一层，控股集团是最下面一层。所以我这里没有“下面的公司”这个概念。
我也不去考察、调研，而是由董事会运作，由总经理负责。我们把这样的文化，叫做“以总经理为核心的企业文化”。
一定要毫不犹豫、坚定不移地，把责任交给总经理。我1986年做厂长的时候，24、25岁。当时我对领导的态度就是“我会有想法管好这个厂的，领导是不是少来听我的汇报”。
把市场的全部压力都压到总经理身上。用一个不太恰当的比喻：儿子问妈妈，看到一个姑娘，很喜欢，你看怎么样？妈妈要说，“这是你的事情”。他又去问爸爸，爸爸说，“在这个问题上，你决定。任何人我们都接受。”他一听，这个事情压力很重呀，他就更认真思考这个问题了。我们一定要这样。
我们既然做了平台，平台还是要有一些能力的。博洋控股现在有一两百人，基本不直接承担指标，主要有四大块：财务、审计、研究院、人才部。我们的职能部门没有权限，不能直接领导产业公司和子公司的，但是我对他们要求什么呢？底线思维能力、具备赋能的能力。我们的研究院是个智库，每个部门要有智库的能力。每个财务、每个成本会计，承担这么大、这么重的压力，你在做事业，你也在创业，这样构成了我们各个品牌的竞争力。
这可能是博洋与其他企业，区别最大的地方。
涌金君点评：《孙子兵法》中讲“五胜”，其中一个“胜”就是“将能而君不御者胜”，主将能力很强，又能遇到一个不加干预的君主，就能获得胜利。
对各个产业公司，戎巨川说不是“控股”而是“空股”，乐于当“甩手掌柜”，让产业公司的创造力自由地发挥，正契合了“将能而君不御者胜”的理念。
那么，控股公司又如何保持控制力？博洋的做法是将平台做成“土地和空气”，用平台为产业赋能，让产业公司在他核定的跑道上顺利向前跑。
3、裂变是公司发展最有效的法宝
像博洋家纺和唐狮做到十几亿、几十亿规模以后，分了20多个品类，由小组来做，一个小组就是一家公司，运作都是公司式的，小组长权力非常大。我们称为“让听得见炮声的人做出决策指令”。
一般来说，做上1亿、2亿以后，再由一个人来直接管理，效率就会慢慢低下来。此时，就要尽快让他裂变，总经理做董事长，继续裂变。
所以，裂变是公司发展最有效的法宝。
裂变，不断地裂变。
关于博洋，我吹过三次牛。
第一次吹牛，是在1990年。我1986年做厂长的时候，只有几百万的销售额，1990年实现了1011万，我就吹牛了。我说，若干年后，要达到1个亿和10个亿。10个亿就是100倍，为了这个牛，我想尽办法要创品牌、建渠道。其实，当时外贸多好做呀，但我想必须要建渠道。
两千零几年，我又吹牛了，要实现100个亿。我们就用平台化来做，去年做到了206亿。第二次吹牛的时候，我自己算好了时间，准备45岁“半退休”、60岁正式退休。现在，45岁半退休实现了，平台化以后我就“空股”公司了，几乎没有开过工作会议。
今年5月23日是第三次。我认为今年国家社会发展很需要我们这样的企业挺身而出，我们也很有机会挺身而出，因为在品牌发展上和电商发展上，我们都具有优势，或者说具有更大的空间。所以，我们成立了两个领导小组：电商领导小组、品牌领导小组。两个小组长，都不是原来的大老总，都是子公司副总经理、总经理级别的。领导小组不对董事长负责，而是对博洋控股董事会负责。这两个同事，也被任命为控股公司的副总裁，一个是首席品牌官，一个是首席运营官。
在这个会上，我又吹了一次牛：五年实现1000亿、三年实现3000亿，二十年更长时间里10000亿不封顶。
可能吗？现在博洋是200亿，每年要50%的速度增长，我认为正常情况下不可能，必须要有体制性的改革，通过裂变的方式，通过吸引更多优秀人才、更多优秀的合作伙伴，成为优秀的市场开拓者、合作者，来发展我们的产业。
是否能实现呢？现在可能是吹牛，但我认为这是梦想。
中国梦就是靠梦想和努力来实现的。这是中国梦，是博洋梦，是在座每一个人的梦想。
涌金君点评：通过体制机制调整，博洋让有能力的人有热情、有途径跳出来去创业、创新。通过不断地裂变，博洋把更多的创新力量解放出来。
在去年底接受涌金君采访时，戎巨川就曾提到“让创新者去做创新的事，把困住自己的绳子解开，也就把困住别人的绳子解开了”。近年来，“博洋”的发展壮大，靠的正是这个不断地“创新裂变”的法宝。
浙江新闻客户端 |记者 方臻子