家底越厚的企业越是会注重风险控制Risk Control、Risk Management，并且会成立专门的风控部门Risk Department来进行企业的风险管控。当然也有没分的那么清楚的，比如内控部门管风控，财务部门里面有人专门负责某些方面的风控，风控体系的建立有一些但也可能不是那么全。
风控最终也都是可以细化成指标，从风控指标的定义、到风控规则的确认、到数据来源与基础系统的支撑、到预警的设计、最后触发预警时的行为动作设计，大概可以分为这么几个阶段。但是在进行以上这几个步骤之前，还有一个非常关键的动作，就是对业务的解读，这是所有进行风控分析设计的大前提。今天我们就以现金流量风险为例，来讲讲这里面的业务点。
现金流量风险是什么
现金流量风险，从字面意思还是比较容易理解的，就是企业的现金流入、现金流出不对等，流出大于流入，现金流循环不起来。这里面有很多不确定性的因素，因为企业的业务大体要经过采购、生产、销售等很多环节，哪一个环节出现问题都会带给企业潜在的风险。
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涉及到现金流量的风险具体有哪些呢？营运资金风险、信用风险、流动性风险、投资风险等这几个部分，今天重点介绍到的是营运资金风险。
营运资金风险是什么
营运资金风险就是企业营运资金不足带来的风险，营运资金简单来说就是存货加应收减应付账款，所以造成企业营运资金不足跟存货、应收、应付都是相关的，就需要从这几个点入手进行分析。
1、现金周转速度变慢
现金周转速度变慢，比如存货的增加，产品销售不畅、产品积压、库存增加、存货的周转期延长。比如收款延迟，应收账款周期变长。比如付款提前，提前偿还了供应商的货款，应付账款的周转周期就减少了。
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在库存管理过程中，我们往往会出现一些不适销商品、坏损商品或亚健康状态商品。这些是库存管理中的垃圾。往往会成为沉淀库存长期积压在仓库中。所以定期的库龄分析和预警机制就变得非常必要，如果产品超过库龄，马上启动产品处理机制，这需要在管理层与财务上作好相应的衔接工作。
应收在之前的有关现金流周期和供应链绩效指标中都讲到了对DSO Day Sales Outstanding 的分析，这里就不展开讲了。应付提前付款，这个可能很多人不知道，怎么会给供应商提前付款呢？这个问题比较复杂。从内控、风控的角度来讲不合理，根据合同内容有可能没有按照合同约定的时间支付，有违约的嫌疑；另外提前付款涉及到资金占用，量特别大的话，提前十几天、几十天，这笔钱放到银行也有利息，算不算资金占用；这笔钱提前付出去了，集团正好有供应链金融业务，你让别人的业务还做不做？
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但是采购找财务说，只要提前帮供应商支付了货款，供应商就会认为公司是个有情有义值得合作的企业，供应商的价格可能就降下来了，供应商账期也能谈成了。甚至财务资金困难的时候，这家供应商的货款延迟支付一段时间也是没有问题的，因为你在供应商困难的时候帮助了供应商。
那好，这几家供应商你提前付款了，还有逾期未付的呢？这又怎么说的过去，这里面的信息是非常大的、涉及到多方面的部门，谁都讲的有道理，稍微平衡不好就很难办。
2、销售规模的扩大
其次，影响到运营资金风险的因素还有销售规模的扩大。销售规模的扩大本来是一件好事情，因为能够产生更多的收入和利润。但事实上仍然会面对营运资金不足的问题，为什么？销售是有应收周期的。所以，一家企业在拓展业务的时候也要考虑与业务量匹配的财务资源能不能跟的上，避免产生过度交易，造成营运资金的不足。
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3、营运资金被占用的风险
企业有没有把营运资金投入到非日常的企业经营中，而是对外进行投资或者购置固定资产、无形资产等长期资产，结果在短期内都形成不了收益，现金流入长期滞后。
这种情况很多，特别是对外多元化投资、或者扩产能、搞新业务板块，一些集团不是依靠外部的融资渠道而是用企业自有资金，结果钱一投进去，好多年钱都没有收回来。同时，这个影响是一系列的，因为你营运资金减少了，就会更加要求现金寻转周期要缩短，怎么来缩短，压应付，催应收，缩短存货周期。
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上游的供应商你要拉长应付周期，那价格、交付周期是不是要浮动一下、延长一下；下游的客户催应收，那你的价格是不是要降低一下，交货周期是不是要更快一些；加快存货周期周转，生产是不是要更加加班加点赶工，这中间会不会出现什么其它的问题，比如产品质量。所以，这些都会影响到企业内部稳定的经营效率，更加会带来营运资金不足的风险。
这就需要分析企业营运资金的持有量，使用用途占比等等，要控制在一定程度。
现金流量风险中，最主要分析的就是营运资金风险，上面讲到的一些点基本上也就涵盖了营运资金风险管控过程中的关键点。之后，我会再来分享下现金流量风险中其它的几个风险：比如信用风险、流动性风险、投资风险。
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